要闻:在“未知的未知”中寻找“已知”，公司的战术选择至关重要

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在现代风险管理理论中，我们可能面临的状况大致分为已知、已知未知、未知和未知四种。 如何把既不知道预见也不知道规则的“未知”变成可以事先应对的“已知”，其实非常考验公司战术计划的鲁棒性 本文中，中欧战术学副教授张宇提供了帮助公司在不明确性中寻找明确性的思考框架，通过分解亚马逊、特斯拉、字节跳动、阿里巴巴等样品，使公司管理者们更合理、全面地识别风险，充分储备 也许没有现在这么合适的时机，我们来谈谈“模糊的公司战术”这个话题吧 过去四个月里，我们共同见证了历史。 由新冠引起的肺炎疫情袭击世界，世界经济停止，股市风雨飘摇，原油期货价格下降到负增长……在这个充满歧义的时代，公司如何更好地应对危机，制定战术呢？ 认知未知世界的二分法不透明性是指未知世界 现代风险管理理论认为，如果按对某种未知存在性及其法则的认知和预测进行分类，则会产生已知的已知、已知的未知、未知的已知、未知的4种情况 我们最难处理的可能是“未知未知” “未知未知”不容易被认识、预测和理解，我们能做的就是把它变成“已知未知”或“未知已知”。 “已知的未知”意味着知道这种未知或不明性的存在，但不理解其法则，即通常的模糊性 对此，最常见的应对措施是进行方案计划( scenario planning )。 使用最理想、最差的假设方案，稳健地计划公司的战术 当“未知未知”出现一定的规律性时，我们按照上述做法将其变为“已知未知”，面对一些重要的假设，根据自己的资源、能力进行相应的战术计划和预测。 例如，在发生这次疫情和已知情况下，公司战术的后续计划可以根据下表列出的三种情况进行准备 “黑天鹅”比你想象的要多，我们不知道某个未知或不明性什么时候在哪里发生，但可以理解和预测其结果，或者看到未知的风险。 这是“未知的已知”，即“黑天鹅”现象 美国金融投资者塔莱布在着作《黑天鹅》中首次提出了“黑天鹅”的概念 他指出，如果根据正态分布进行期待和计划，我们有可能低估极端事情发生的概率。 如上图所示，实线是正态分布曲线，虚线是肥尾分布 发现肥尾状况发生导致巨额损失的概率有可能比预想的要高 这里有很多理由。 其中，从特雷夫的观点出发，在生产经营和商业活动中，人们并不像正态分布那样有无限次的尝试机会，经营个人有限次数的尝试·错误的机会，可能会导致更高的损失概率。 那么，该如何应对可能导致巨额损失的各种未知的“黑天鹅”呢？ 要应对不明确性，必须有冗馀的资产。 首先，让我们看看塔莱布本人是怎么解决的。 他是这样说的。 “发生大损失的时候，我不知道那个发生的原因。 可能是金融危机还是恐怖主义，可能是大范围的瘟疫……但是，当这种情况发生时，显然会导致市场急剧下跌。 所以，他最常用的投资战略之一是杠铃战略。 长期拥有高比例的低风险投资。 只把一位数比例的投资放在风险高、收益率高的产品上 例如，他将97%的本金放入低风险的美国国债，加上国债投资带来的利息和剩下的3%的本金，购买权利价格低的价格外指数的订票。 塔尔布的这项投资战略，从1987年的股票灾害开始，在1997年的金融危机、2001年的911事件和网络泡沫经济崩溃、2008年的金融危机和这次新型冠状病毒大爆发引起的美股急剧下跌的考验中，带来了相当大的利益。 彭伯格的顾问全球投资( universa investments )在给投资者的信中明确表示，通过这样的投资战略，今年3月的全球投资收益率达到了3600%，年收益率超过了4100% 实业公司如何应对极端的事情和肥尾效应？ 战略之一是拥有一定比例的冗馀资产，如公司经营中的低风险、低收益资产即现金。 经过这次疫情，大家相信对现金储备的重要性有了新的认识 据经济学家杂志最近的报道，在这次美股大幅下跌之前，Facebook、亚马逊、苹果、奈飞、谷歌等美国五大科技巨头已经保留了5700亿美元的现金，充分支付了今后一年的日常支出和必要的资本支出 这些大科技人员拥有巨额现金不是第一次，在2008年金融危机的时候，这些大it们已经做了这样的事。 当时他们利用市场价格下跌，利用以前积累的现金开展反周期投资和收购，为后来十年的快速发展奠定了良好的基础 我和中欧同事金敏贤教授及其领导人共同发表了在《战术管理期刊》上发表的学术论文，题为《现金作为战术资产，价值惊人》。 他们指出，公司认为持有和囤积现金有很大的机会，因此希望把所有的现金投入投资项目中获得越来越多的利益。 但是现金作为可替代的冗馀资源，可以帮助公司应对不明确性，具有更高的战术价值 他们通过美国企业的大规模样本数据研究发现，现金收益率能够支持的现金保有量实际上远远超过了日常业务和交易所需要持有的现金量，这进一步表明了现金作为战术资产的重要性。 实体公司应该怎么进行现金管理？ 以亚马逊为例，上市以来，亚马逊几乎每年的自由现金流远远高于净利润 他们是怎么做到的？ 亚马逊通过现金循环管理维持着高额的运营现金流量。 在管理会计学方面有重要的公式。 现金循环周期=库存转换周期+应收账款转换周期-应付账款递延周期过去几年亚马逊的平均现金循环周期在-30天以下。 这意味着亚马逊基本上维持了30天以上的净应付账款周期，这种运营现金大部分是免费采用的 作为公司管理者，必须认真反省企业现金循环、现金储备、现金流等问题，这对公司未来的快速发展和危机应对至关重要 应对模糊战术的选择不仅会给企业带来现金流量，好的战术选择也会给企业带来灵活性。 我们称之为帮助公司建立“选择权”的战术选择 我们在选择战术时，必须重点考虑以下几点:战术投资的时机 我们可以一次也不重复地进行大量投资，也可以在消息进一步明确后逐步投资 当我们决定退出域时，可以不要一次重复。 也可以考虑在闲置价格不高的情况下保留一次也不重复退出，在待机再现的情况下以比较低的价格进入市场 与不重复一次投资相比，阶段性投资的灵活性更高 以特斯拉为例，在美国的超市工厂规模很大，但不是阶段性投资的 特斯拉发现超级工厂的生产能力给扩大电动汽车的生产带来了很大的挑战 年，为了实现model 3的扩产，特斯拉的现金流几乎破裂，生产经营面临很大的不明确性。 特斯拉认识到在中国上海设立工厂时应该进行阶段性投资，所以首先为了批量生产model 3而投资了工厂 自从model 3在中国受到欢迎后，现在开始为model y的生产建设二期工厂 资源的灵活性 大多数情况下，我想通过专业化、规模化实现效率化，但实际上，也有使现场、设备、人才等资源比较灵活，从而满足及时生产不同产品的诉求的方法。 在疫情期间，柳州五菱、比亚迪甚至绿色电气看到可以改造生产线生产民用口罩。 这不仅得益于企业看到了商业机会，而且还得益于企业资源的通用化和灵活性。 业务范围很广 对于业务焦点，多业务布局也有缓冲作用 在过去的十年里，蚂蚁、腾讯等公司具有核心业务和非常多样的业务形态，自己可以克服不同的业务风险，找到业务成长的机会 以字节跳动为例，这家未满10岁的新闻科技企业以其核心算法能力为中心不断扩大短篇视频、问答、教育、美摄等业务，最近开始尝试视频通话业务 这种多业务布局的想法对公司的成长和应对的不明确性很重要 业务模块化。 除了产品模块化外，业务流程也可以模块化 例如，最近受欢迎的企业中台的概念是，通过模块化的中台业务，各种业务部门在前端为用户提供更好的服务，保证业务的灵活性和快速扩展性。 以上四个都是关于构建选择权的战术布局，但更好的战术布局也需要落地执行，这取决于组织的执行力、敏捷性、领导能力、人才等重要因素 同样的战术，执行的人和队伍不同，所以最终的效果大多是千差万别的 大街必须精简，化万成为不变的选择权带来灵活性，有利之处是让我们有“双向之门”。 不利的是，有选择权后我们倾向于等待 在等待期间，不明确的风险确实会逐渐减少，但在消息明确之前，公司可能会陷入更大的竞争风险。 此时，必须特别关注和比较模糊性风险和竞争风险这两个风险 如果新闻的明显速度，也就是我们的学习速度大于竞争风险，我们可以继续等待。 如果竞争对手已经开始行动，市场份额的减少率大于学习率，则必须迅速行动 怎样才能正确把握行动的时机呢？ 如上图所示，在表示左这一模糊性风险的线向左下方下降的情况下，可以提前战术行动的时机 但是，我们是如何在高度不明确的环境中寻找明确性的呢？ 亚马逊创始人杰夫贝索斯的名言可能会成为答案。 “不要问今后10年会有什么变化，必须问今后10年会有什么变化。 在前面提到的疫情下回顾了公司的战术决定计划图，我们提出了三个不同的方案。 如果我们通过思考和研究，无论疫情持续多久，顾客的指控都可能有一些不变的因素或迅速的发展趋势。 如果我们能根据这些不变的因素和趋势制定战术计划，我们面临的不明确性就会大幅度减少。 这意味着我们可以更快地尝试实施我们的战术，应对变化，取得更好的效果。 这篇文章希望大家在充满不明确性的环境中找到越来越多的明确性，有助于在“黑天鹅”的事情发生之前做好充分的准备。 通过选择战术选择权，给公司带来越来越多的灵活性在战术时机选择上，找到一点路到简的做法，没有变化，在今后10年里会更加坚定，更加稳健。 |梁赛楠责任|莱娜面对充满模糊性的时代，你所属的公司做出了那些好的战术选择吗？ 欢迎留言，告诉消息评价最高的网民要拿到一本中欧经管图书。 题目:“如何在“未知未知”中寻找“已知”，阅读公司的战术选择很重要”原文