融信千亿目标下的内部变革：一线放权与跟投激励

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人民网海11月22日电(徐谦)荣鑫中国上市后，总部迁至上海，实现了全国布局，两年来实现了跨越式发展，赢得了资本市场的关注。

今年年中，荣鑫首次提出销售额超过1000亿元的目标。在此背景下，《人民日报》记者了解到，荣鑫已经悄然开始了一场内部变革，从管理结构、城市布局、产品策略到人事机制。这种变化是全方位的，这种变化的成败也将影响荣鑫未来的发展。

在荣鑫上海总部办公基地，荣鑫中国品牌营销中心新任总经理张文龙接受了人民网的专访，详细阐述了荣鑫的转型之路。

城市群思维与一线分权

据财务报告统计，2017年前10个月，荣鑫中国(不含合资企业和关联公司)的合同销售总额约为351.45亿元，比年度销售目标高出108%。张文龙透露，截至目前，荣鑫的销售额(流量数据)已经达到534亿，年销售目标已经提前完成。

在销量大幅上升的同时，荣鑫也通过并购完成了全国布局。今年年中，荣鑫斥资29亿元收购了梁海集团宁皖子公司55%的股权，涉及苏合、郑州、Xi、西安、兰州、银川等省会城市及周边城市的35个项目，销售面积超过500万平方米。

此次合并使荣鑫增加了在中国西南和中部的土地储备。目前，荣鑫已经实现了中国七大城市群:长江三角洲、海峡西岸、珠江三角洲、京津冀、西北、华中、成渝。

“今后，荣信的布局不是按照一线、二线、三线、四线来划分，而是按照城市群、核心城市和周边潜在城市的概念来划分。这是未来布局的构想，也符合中国目前的城市化进程。”张文龙说。

在七大城市群的基础上，为了便于总部的管理，调动各城市公司的积极性，张文龙表示，荣鑫将原有的区域管理结构改为事业部制，增加了事业部的主动性和自主性。

据了解，2016年，荣鑫原来的三家区域公司分别是华东区域公司、福建区域公司和闽南区域公司。改革后的事业部制目前由四个事业部和一个合作公司(与梁海合作)组成，每个事业部对城市公司负责。例如，第一业务部门负责福建、广东和海南；第二个师负责上海、江苏和山东。

简单地说，就是由原来的“集团-地区-项目”改为“集团-事业部-城市公司”，公司的考核主体设定为事业部，完全分散，包括征地和销售。

此外，在考核方式上，融信将运营部、外部部和财务部纳入营销考核管理，形成了“营销驱动”的考核机制。

“结合目前1000亿房企的管理结构和荣鑫的实际情况，我们希望为荣鑫跨越1000亿的发展打下基础，形成更具竞争力的管理机制。”张文龙说。

十亿战略与投资激励

在调动事业部积极性的同时，荣鑫希望调动公司每一位员工的积极性，公司推出了由1000亿多家房企同时实施的后续投资机制。

后续投资机制能够紧密结合员工和公司的利益，充分调动个人的积极性，这也是数千亿房企选择后续投资机制的原因。

“让员工有小股东和企业家的心态，交易员就更有动力为自己工作。与此同时，他们还可以调动各级的积极性。”张文龙说。

面对1000亿元的挑战，张文龙透露，根据荣信内部评估机制，规模前的指标是现金流和利润。

“荣鑫重视短期内的规模突破，但不会以牺牲利润为代价。我们仍将保持15%以上的净利润水平，努力降低负债率。”张文龙进一步补充道。

根据今年上半年的财务数据，荣鑫不包括合资企业和关联公司，实现收入119.01亿元，同比增长70.42%，利润总额约11.18亿元，同比增长约10%。

“1000亿元的目标对我们来说并不遥远。我们计划在1-2年内实现这一目标，同时不牺牲利润。”张文龙非常自信地说道。