应规模需求改革管理 融信建立“事业部制”内部架构 

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个人资料图片(吴震国人民日报在线/照片)

人民网北京5月24日电(徐谦)自去年年中以来，曾扬言今年要冲刺1000亿元人民币目标的荣鑫(荣鑫中国3301.hk)已悄然改变了内部管理结构。

人民日报记者了解到，去年底以来，以“事业部制”为核心的管理体制改革已经结束，“集团-事业部-城市公司”的三级管理体制已经初步建立，各事业部的管理也相继到位。

事实上，荣鑫此次管理结构调整的关键词是“分权”，而在这背后，荣鑫掌门人欧宗宏也强调了对规模的迫切需求。他曾经说过:“荣鑫今年的销售目标是1200亿元”，但去年刚刚超过500亿元的规模。

膨胀

改变管理结构的初衷源于国家扩张的步伐。

2016年，出生于福建的荣鑫将总部迁至上海，并开始在全国范围内扩张。其优势区域是福建和长江三角洲。当时，荣鑫有三个区域公司，即华东区域公司、福建区域公司和闽南区域公司。

随着荣鑫斥资数百亿美元在上海赢得“静安王”称号，荣鑫加快了在长江三角洲的布局，并新进入杭州、南京等城市。与此同时，荣鑫进入中心城市郑州，赢得了大量土地储备，并于去年成功收购了中西部地区的多块梁海地产。

根据荣鑫提供的数据，截至2017年底，其土地储备价值超过5300亿元，其中60%以上集中在一、二线城市。

一方面，原有的次区域管辖已经难以满足国家管理的需要，另一方面，荣鑫需要明确划分各区域的所有权和权限，以调动其积极性。

据《人民日报》记者报道，变更后，荣鑫的结构是四个事业部，一个地区公司(西南地区公司)和一个合资公司(与梁海合作)。各事业部负责城市公司:第一事业部负责福建、广东和海南；第二师负责上海、江苏和山东，第三师负责浙江、江西和湖南市场，第四师负责以郑州为首的中部地区。

以第三事业部为例。截至目前，其管理的项目有38个，其中杭州市场有28个项目。荣信中国第三事业部总裁俞李娟表示:“50%的投资在浙江，80%在杭州，20%在浙江一些较好的地级市。”其余50%投资于江西和湖南。”

事实上，在住宅企业全国扩张的过程中，从集权到分权是一条必然的增长路径。例如，去年销售额排名第一的碧桂园，在全国扩张初期也建立了三级管控体系，使区域做大做强。区域规模扩大后，碧桂园再次将其管理半径调整为四级管控。

将权力下放给下级

荣鑫中国品牌营销中心总经理张文龙透露，从原来的“集团-地区-项目”到“集团-事业部-城市公司”，公司的考核主体设定为事业部，事业部完全分散，包括独立的土地收购、销售目标等

例如，在土地收购方面，在正常的收购招标、拍卖和挂牌项目中，“让能听到枪声的人做决定”。该司在土地征用的研究和判断以及项目的后续工作方面获得了充分授权。同时，权利必然是责任，而分工也对最终的判断结果负责。

在销售方面，该司也获得充分授权。“目前，荣鑫正处于规模飞跃阶段。集团对每个业务部门或地区公司都有明确的阶段指标，包括认购、签约、支付、利润率和内部收益率。”张文龙进一步说道。

以第三事业部为例，俞透露，她领导的第三事业部到2020年将冲刺1000亿元，在征地方面将采取积极而审慎的态度，推进步伐将根据盈利目标进行调整。

从全国布局来看，1000亿元的销售目标也已经分配到各个业务部门。以福建为主的第一事业部和以上海为核心的第二事业部约200-300亿，以杭州为核心的第三事业部约400-500亿，以郑州为核心的第四事业部约50-100亿。

除了上述四个业务部门，荣鑫还专门为收购梁海房地产成立了一家合资公司。

去年8月，荣鑫斥资29亿元人民币收购了梁海集团宁波和安徽子公司55%的股权。共有35个合作开发项目，分布在苏州、合肥、郑州、Xi、兰州、银川等省会城市及周边城市，实用面积超过500万平方米。

梁海选择荣信的原因也与荣信的分权密切相关。据了解，合并后，荣鑫保留了梁海的主要管理层和团队。荣信中国资本中心高级融资总监倪翔宇表示:“进入我们的整套考核体系、管理体系和整体模式，让他们按照我们的体系运作。我们没有更换大部分人员，而是将我们的人员派往管理和运营方面的一些关键岗位。”

然后，从管理结构的变化可以看出，在“不放松”宏观调控的背景下，1000亿轨道上的荣鑫对管理的规模提出了更高的要求。