原报道 | 印力突围赛

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2016年视点房地产网的并购案给沸腾的商业地产火上浇油。

万科宣布通过设立投资基金，以128.7亿元人民币收购李因集团96.55%的股权，并宣布将其42个项目注入新的商业平台李因。

由于与万科的整合，印度电力的规模已经大大增加。目前，全国40个城市有6家城市公司，100个项目，管理面积850万平方米。

在视点指数发布的最新“2017年中国商业地产100强”中，印度电力从去年的31家跃升至第三名，超过了万达(Wanda)和凯德兰德(CapitaLand)等前商业地产巨头。

商业地产竞争已经进入白热化阶段，巨头们纷纷涌入，华润、恒隆、凯德等。、以及新来者，如龙湖、新城、欢乐城等。不愿意落后。这把剑指的是万科商业地产平台的印刷力量，在行业中处于领先地位。它将如何在这场比赛中取得突破？

开始:从单纯发展到整个产业链

印度起源于金融体系，在资本的浪潮中成长。资本使印度和印度为资本创造价值。在2017年年会上，万科集团高级副总裁、印度电力集团董事长兼总裁丁立业用这样一句话概括了印度电力与资本的关系。

十多年来，印度力量凭借资本的力量登上了顶峰，也因此跌入了谷底。这些成长的起伏也是印度电力从最初的纯开发模式探索商业地产整个产业链模式的关键点。

故事应该始于14年前，当时印度电力是深圳国际信托投资公司的子公司，隶属于深圳市国有资产监督管理委员会。

在2003年成立之初，深国投的定位是为沃尔玛在中国开发和建造一个购物广场。这种纯粹发展的订单模式给深国投带来了很多好处，首先，它表现在拿地上。

通过与国际知名零售商的合作，深国投得以大幅提升其品牌价值，并获得了大量低地价土地。从2003年到2006年，仅三年时间，深国投就跑来跑去，赢得了60多个项目，堪比另一家商业地产巨头万达。

同时，深国投还与摩根士丹利、新加坡嘉德置地、美国西蒙等海外资本大鳄建立了合作关系。深国投通过转让溢价项目的股权，持有少量股权的控制权。最终模式是深国投负责土地收购、开发和建设，嘉德置地和西蒙房地产负责项目投资和管理，摩根士丹利、嘉德和西蒙为房地产项目提供强大的资金支持。

与沃尔玛、嘉德地产、摩根士丹利、西蒙房地产、普洛斯和其他财富500强公司的联盟后来被称为一场盛宴。虽然深国投在此期间没有直接干预商业运营，但通过参与合资企业的管理，深国投也获得了广阔的国际视野和丰富的经营管理经验，并能够提高其经营管理的专业性、内部管理的规范化和资产管理水平。

更重要的是，这种金融+开发+商业运营模式的出现在当时是相当新奇的，在一定程度上颠覆了人们对商业地产的想象。

但是，这种模式也存在很多缺陷，如当地合作伙伴投资不足、投资回报率低、资金退出渠道不畅等。深国投逐渐认识到，在这样一个需要大量存款的行业中，提高自身的经营管理能力和开辟现金流渠道是企业可持续发展的基础。

2007年，深国投开始寻求转型，并提出拓展业务运营领域。2008年，金融危机席卷全球，外国合作伙伴陷入财务困境并选择退出。面临生死考验的深国投也迎来了转型的最佳时机，即今年，深国投成立了自己的业务管理团队。

2009年，经过置换、出售、并购、单飞等一系列行动，SZI成功转型为商业地产运营经理，并探索了整个产业链模式。

时任深国投总经理的丁立业(音译)表示:如果我们继续像以前那样做，那就像是在来料加工，没有我们自己的创意。我们想成为一个真正专业的商业房地产公司，也就是说，整个商业房地产产业链都应该这样做。

有了新的战略定位，深国投在项目选址、规划、发展和未来合作等方面逐渐摆脱了对沃尔玛的依赖。核心变化是强调自己的选址标准，投资建设购物广场。它不可能和以前一样，只要沃尔玛看起来不错并同意。

蝴蝶变化:从印度到万科商业平台

这个以印度为名的故事始于2015年初。同年2月6日，一个盛大的品牌战略会议在东莞松山湖举行。会上，李因集团董事长兼首席执行官丁立业正式宣布，SZI商业集团更名为李因集团。

最初，深国投的产品线包括印象城、新沂市和深国投广场。更名后，印度力量对其进行了重组，并决定在未来继续保留和发展印象系列品牌。

一年半后，万科宣布将以128.7亿元人民币设立投资基金，收购李因集团96.55%的股权。虽然这一举动曾被外界解读为万科管理层在股权纠纷背景下的B计划，但两者在商业地产上的遭遇却不容忽视。

在整合的第一阶段，万科将其42个项目打包，交给印度管理。一些与万科关系密切的内部人士表示，这只是资产整合的第一步，未来万科的所有商业项目都将逐步移交给印度运营管理。换句话说，印度将成为万科唯一的商业地产平台。

至于整合的效果，丁立业直言不讳地告诉视点房地产新媒体:整体效果比我原来想象的要好得多，各城市公司的运营效率都相当不错。

他还介绍说，除了管理和人员的整合，产品线也迎来了一种梳理。除了深圳和上海的万科广场保留了原来的名称，其他地方的项目基本上都改成了印象城市、印象交流或印象。

由于与万科的整合，印度电力的规模不同于最初的规模。目前，全国40个城市有6家城市公司，100个项目，管理面积850万平方米。

在视点指数发布的最新“2017年中国商业地产100强”中，印度电力从去年的31家跃升至第三名，超过了前商业地产巨头万达(Wanda)和凯德兰德(CapitaLand)。

对于追求更大品牌影响力的印度电力来说，这一结果显然不是其最终目标。在丁立业的规划蓝图中，印度电力不仅追求规模、市场回报和经营状况等各项业务指标的优势，还追求产品影响力、创新能力和企业文化的影响力。综上所述，如果做得好，这些方面可以被认为是最好的。

未来:如何突破商业的红海？

近年来，在中国经济增长和社会消费品零售总额放缓的背景下，传统住宅开发商宣布进入商业地产的呼声此起彼伏，商业地产尤其是购物中心正经历爆炸式增长。过度的商业交易量已经将无限机遇的蓝色海洋变成了巨大压力下的红色海洋。

根据仲量联行的数据，中国购物中心的数量已经达到8300万平方米，但这个数字仍在增加。从2011年到2017年，在北京、成都、Xi、厦门等20个城市中，购物中心的面积不断扩大。

新兴购物中心不断涌现，推动了数据的增长。据估计，2017年中国将有900多家新开业的购物中心，而华润和凯德置地为首的商业地产运营先锋仍在扩张，龙湖、新城和欢乐城的大量后来者也在不停地布局。

尽管面临诸多挑战，但在丁立业看来，商业地产仍有许多机遇。不管外界如何解读这个行业的前景，我认为只要你用心去做，这个行业还是会发展得更好。

怎么做？从资本的角度来看，丁立业认为商业地产对资本市场的价值是基于真实的现金流，而不是基于资产评估。因此，创造真正的价值是突破这种商业地产竞争的关键。

如果要创造真正的价值，做商业地产的四个环节必不可少。丁立业介绍说，印度通过整个价值链管理为资本增值创造了真正的价值，而不是简单地进行资本运营。具体运作分为四个主要方面:项目拓展、开发管理、运营管理和资本管理，所有这些都是基于公司内部的完成，这意味着印度内部有一个非常强大的管理团队。

据有关人士透露，印度已经建立了一套国际投资逻辑。在项目投资初期，资产管理团队开始介入，跟踪商业项目的投入、产出、回报、风险等因素，通过持续稳定的运营改进，使项目满足国际资本的要求。在过去几年中，印度电力拥有的购物中心的入住率高达98%，利润的复合年增长率为34%。在丁立业的最新预期中，印度的利润和投资回报应该比行业平均水平高出20%~30%。

除了内部的整个产业链管理之外，拥有10多年商业地产资本运营经验的印度电力也深知资本对商业地产的重要性。10月20日，印度电力启动了首个单一资本市场的建立，项目发行规模为37.9亿元。

丁立业介绍，目前印度电力旗下有很多适合证券资本化的项目，计划明年推出更多资产证券产品。未来，印度电力将采用基于基金的模式来开放资本上限，并实现最佳目标之一。

此外，随着股票时代的到来，并购逐渐成为商业地产运营商扩大规模的主要方式。在丁立业看来，并购的成功主要是基于被并购资产的升级计划和实施。

以新开业的沈阳印象城为例，他解释了印度资产升级的成就:经过一年多的升级改造，引进了大量品牌和体验式业态，沈阳印象城租赁面积减少了38%，总租金水平提高了74%。平均日销售额增长63%，平均日客流量增长129%，销售效率增长162%

印度M&A的逻辑是，我们能否在获得该项目后进一步提高效益。我们的主要任务不是做财务，也不是通过产品设计来推动项目管理，而是脚踏实地地一点一滴地做业务，这样才能创造新的价值。丁立业说道。

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