吴长鸿：汽车业的“垂直整合”是误区

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经济增长继续下滑，但双环传输(002472)仍保持增长。吴长虹董事长做了详细说明。

浙江双环传动机械有限公司(以下简称双环传动)可以说是一个奇数。2011年，受全球金融危机和欧美债务危机影响，经济复苏步伐缓慢，国际需求增速下降，企业生产经营成本上升，国内大部分制造企业举步维艰。一时间，“跑”的现象成为中国人关注的焦点。然而，双环传输的增长率仍然不低，总营业收入同比增长10.16%，净利润同比增长23.14%。

双环变速器是一家专业生产齿轮的企业。其产品主要涉及四大领域:汽车、工程机械、摩托车和电动工具。2011年，汽车行业整体增速放缓，汽车销售增速仅为2%。其他行业也与经济繁荣程度密切相关。当经济增长率持续下降时，各种“裁员”频繁发生。然而，双环传输董事长兼总经理吴长虹认为，这是一个机会

之前，从摩托车档到汽车档，再到高档档，吴长虹连续三次做了正确的赌注。他解释说:“市场是存在的，市场在哪里，生产就在哪里。”

专业化分工是趋势

李:汽车产业链比较成熟完善，分工比较明确，环节比较稳定。你分析这个稳定的产业链在最近几年会有结构性变化吗？

吴长虹:我认为短期内改变是不可能的。由于汽车工业的发展依赖于技术和经验的沉淀，产业格局不可能突然改变。

汽车工业有150年的历史。要真正做好汽车工业，我们应该把我们的专业放在适当的位置，使分工更加明确。国外汽车行业在20世纪80年代提出零部件外包，因此出现了许多大型的国外零部件企业。在中国的汽车产业中，核心零部件仍然受制于国外，所以我认为目前的产业格局并不理想。

李:纵向一体化还是专业化分工，你更喜欢哪一种？

吴长虹:以史为镜，可以知兴亡。在20世纪20年代，福特通过大量的兼并和收购，不断地在产品价值链上下垂直整合，以追求生产的规模经济。福特实现了原材料、生产和销售的一体化，并改善了福特在工业价值链中的控制。

然而，直到20世纪90年代末，福特才发现它并没有达到预期的效果。如果繁琐的产业链和复杂的内部业务流程不能完全简化，福特将继续背负沉重的债务负担。

上世纪末，福特汽车公司经历了一次大规模的变革，调整了组织结构，将零部件供应商分成了独立的分支机构。

从福特的故事中，我们可以得到这样的启示:在工业早期，纵向一体化更为有利。行业成熟后，专业化分工更为有利。当然，核心组件仍然必须由他们自己控制。

企业管理是关键

李:汽车零部件采购的全球化已经成为一种趋势。你同意这个观点吗？双环驱动如何应对这一趋势？

吴长虹:首先，企业应该认识到，在今天的全球化中，没有国际市场的竞争，就不可能有区域市场的竞争力。如果一个企业不这样做，我认为它很难生存。即使借助现有资源在中国获得一些区域优势，它迟早也会被淘汰。

为了应对这一趋势，首先是思想的国际化，而企业管理者应该有一个国际化的经营愿景，并且思想决定出路；其次，人才的国际化。我认为一个企业是否国际化，取决于其中层团队的构成是否国际化，是否由来自全国各地的人组成；最后，企业需要加强自身的技术和管理，其产品应适应国际需求和标准。产品标准应进一步推广和采用产品质量认证、工厂管理体系评价、检测实验室认可标准等国际标准和国外先进标准。

李:这个行业受上游原材料价格波动的影响很大。你对这个行业的价格波动有什么看法？

吴长虹:原材料价格波动风险对齿轮企业来说是不可避免的。钢材是齿轮的主要原材料，约占主营业务成本的40%。因此，企业必须有适当的方法来解决价格波动的不利局面，从而从根本上规避和控制价格波动的风险。

国内汽车零部件企业大多是小企业，面临着原材料和客户的双重压力。商业压力比其他企业大得多，处理原材料的波动也困难得多。我们怎样才能做得更好？

如果只有你能提供客户需要的产品，那么其他企业就无法与你竞争。博世和德尔福等国外知名零部件公司也面临这种压力，但他们的游戏能力很强，很容易将这种压力转移给客户。

对于国内的零部件企业来说，由于缺乏这种博弈能力，他们不得不对自己施加压力来改造企业。日本企业在这方面做得最好，可以在最大限度降低能耗和成本的同时实现最佳质量。在这个过程中，如果你做得不好，企业自然会被淘汰。如果你做得好，你会生存下来并具有竞争力。

核心是企业管理，管理的最终结果是拥有世界竞争力。我是否使用了最好的技术？它是基于技术的创新吗？合格率比别人高吗？员工比其他人更有效率吗？一系列管理效率更高吗？综上所述，所有这些最终都能显示出产品的竞争优势。

李:双环驱动有什么样的产业布局？你认为如何？

吴长虹:我常说:“我们围绕客户，市场在哪里，生产在哪里。”我们必须跟随全球公司，从生产地区到销售房地产。根据客户的需求，在当地直接生产给客户。这种转变是我们公司未来的发展方向。

下一步要生产什么产品？我想我们可以考虑两点:第一，欧美国家做不到；第二，核心组件的非核心部分，如基本组件。基本元件可以做得很大，例如，博世可以达到650亿欧元，麦格纳可以达到4500亿欧元，还有很多其他企业拥有数十亿美元，所以这个行业完全有可能发展得很好。

脚踏实地地发展

李强强:汽车工业技术和核心部件空集中化问题已经存在多年。你有个人经历吗？你认为这个问题的根本原因是什么？

吴长虹:我不得不承认，中国的很多行业都是空.例如，电视机解码器、手机组件和核心技术都掌握在外国手中。一旦中国出现突破，外国的颠覆性技术就会立即出现，这将导致国内产业陷入悲惨境地。近年来，中国采取了一些鼓励产业发展的措施，但基础创新与国外仍有差距。

中国如何一步一步跟上这些技术？首先，我们必须找到一种方法来跟踪那些不了解空.的人我们可以做我们能做的事，但十年或二十年后我们做不到。学习别人会做什么，赶上别人，并在二三十年内超越他，而不是现在就渴望成功。目前，我国工业化管理水平有待提高。我们没有学过很多国外的程序。我们没有很好地融入整个管理系统的血液中。我还没学会走路，但我总是在想我们怎么才能到达超级家庭。我认为所谓的“弯道超车”是一种雕刻昆虫和冒险的行为。

生存是有市场的

李:你说过，双环战略上赌了三次，赢了一次摩托车，一次汽车，一次高端路线。这是什么样的轨迹？接下来你会有战略转变吗？

吴长虹:首先，要树立“有市场才能生存”的理念。作为一个企业，我们经常问的问题是:“未来的市场在哪里？”这是一个非常重要的想法。

双环传动的发展与国民经济形势和工业发展密切相关。双环传动成立于20世纪80年代改革开放初期。作为第一批民营企业，它面临着发展机遇的问题。双环驱动的真正发展始于1992年邓小平南巡之后，特别是加入世界贸易组织后，企业得到了快速发展。可以说，双环传动的发展与国家的政策取向密切相关。

从产品的角度来看，企业已经从制造摩托车齿轮转变为制造汽车齿轮，这需要企业家去把握。2002年，中国汽车市场进入加速发展时期，汽车市场经历了井喷式增长。汽车产量从2001年的230万辆跃升至目前的2000万辆左右。对于齿轮企业来说，这是一个巨大的发展机遇，这也离不开国家的产业政策。

改变是可能的。目前，变速箱齿轮有了新技术，包括新能源汽车的各种齿轮，对其要求更高，使用量也越来越大，这将为双环传动带来新的机遇。第二个机会是全球化平台。双环传动已成功融入多家财富500强公司的供应链，这将为双环传动提供更大的舞台。双环驱动已经进入了一个大发展阶段，我认为它很快就会到来。

外包浪潮是可以预料的

李:有两种扩张模式，一种是横向扩张，另一种是产业链的上下游延伸。你喜欢哪条路线？你会担心当前业务过于单一的风险吗？

吴长虹:目前，他仍然专注于齿轮行业。未来的发展模式有很多选择，其中异地扩张、异地经营、兼并重组将是我们的主要模式。

改变齿轮行业的自给自足模式，让汽车工厂、工程机械和农业机械制造商外包齿轮，是我们最大的愿望，也是我们企业的愿景。一旦齿轮被外包，我们的市场将非常大。世界齿轮市场有3000亿美元，如果我们掌握10%，那将是300亿美元。这就是我想做的。

我们的产品实际上是多样化的，不存在单一的问题。齿轮作为一种基本部件，在许多领域都有应用。目前，我们的产品涵盖汽车、摩托车、工程机械、农业机械、电动工具等。同时，我们正积极准备进入其他领域。东边不亮，西边亮。产品的广度为我们抵御市场风险提供了很好的保证。

遇到问题首先要反省

李:如果双环驱动遇到问题，你习惯找市场还是找市长？

吴长虹:一定是在找市场。对于我们的企业来说，无论如何，我们都必须首先分析自己的原因以及我们在市场和客户方面的不足。

当然，近年来，政府对零部件企业给予了越来越多的支持，从技术改造补贴到税收。这在以前是无法想象的。在2008年金融危机期间，政府推出了减税政策。过去，我们的企业税压力很大，近年来，我们投入了大量资金。现在，每年有4000-5000万元可以抵税，否则，我们企业的年税收将是1亿-2亿元。

李:现在最大的困难是什么？三年后双环驱动器会是什么样子？

吴长虹:目前主要的困难是内部的，核心是如何提高企业的技术和管理水平。我们的很多客户都是财富500强公司，与他们相比，我们的管理水平还比较弱。如何建立一个具有世界竞争力的管理模式是我一直在考虑的重点。

今后，公司将积极采取“走出去”的战略，采取异地建厂、异地扩张的战略，在主机厂附近建厂，建立覆盖全国的完善的生产网络布局，成为全球主机厂可靠的战略合作伙伴。