去家族化生存 美的路在何、方

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●何老板打算培养在美国家喻户晓的方洪波。"他带来、帮助和观察了几年。"。

●顺德家电业公司格兰仕，几千年来依然坚持“父子相传”的传统。自2000年以来，“好兄弟”梁兆贤逐渐掌权，“德书”的创始人梁德清也开始走上幕后。

●管理大师彼得·德鲁克(peter drucker)说，对一个企业领导人伟大的最后考验是他能否选择一个优秀的继任者，并自愿退出企业。

美国国内有一个传言:“中国家电行业的前进方向在哪里？中国家电行业的未来路在何方？”

你说美的创始人何香健和美的新任掌门人方洪波是什么意思？-端子在谈论两人的顺利交接。

70岁的何香健在欢送会上说:“今后，我将不再过问公司的运作，不再参与公司事务，不再参加公司会议。”从那以后，美的1000亿级航母就完全委托给了职业经理人。在中国民营企业走向现代公司治理的征途上，美的无疑写了一部开拓性的作品。

方洪波面临三大任务:通过技术创新提高美国的整体盈利能力；通过精细化管理提高效率和降低成本；用国际化战略提升自有品牌的比重。接过权杖的年轻元帅需要用他的成就来证明他的上司的智慧、决心和信任。

王子没有接管

早在七八年前，康奈集团的创始人郑秀康就开始了他的接班人“培养”计划；浙江厨房电器公司邰方集团开设了第二代接班人培训班，帮助第二代学习如何接管和管理大型企业。

顺德的一家家电公司格兰仕，几千年来依然传承着“父辈传子”的传统。自2000年以来，“好兄弟”梁兆贤逐渐掌权，“德书”的创始人梁德清也开始走上幕后。

何香坚并非没有计划好“太子”的接班计划。他的独子(和两个女儿)何剑锋早年创办了现代电器和金科电器，广州东泽电器-东泽电器曾是美的代理商，而现代电器和金科电器则为美的做OEM电风扇和电饭锅。

让他的儿子从外围的制造业开始，以“农村包围城市”的方式逐渐进入核心的美容圈，这不是何老板希望接手的方式。

2004年底，美的集团董事会发生变化，业内一度传言“何王子”将进入美的集团董事会，但最终以失败告终。

“‘少’不想进入美国组。他的心态非常复杂，回去的压力很大。他更倾向于投资。”根据美的消息来源，美的集团是由何香健创立的，声望很高，恐怕难以超越，美的集团有一批优秀的职业经理人。"尽管何几次逼迫，他最终还是屈服了."。

2007年3月，何剑锋成立了深圳市何颖投资管理有限公司，并从美的电气(000527)手中收购了E基金管理有限公司25%的股权。根据2012年半年度报告，E基金的管理资金规模达到1559亿元。

2008年，何剑锋控股的迎丰集团宣布，根据公司战略需要，正式更名为“广东迎丰投资控股集团有限公司”，宣布广东迎丰从实业公司向投资公司全面转型。同年年中，何香坚再次表示，美的集团从来就不是家族企业，所以没有必要担心接班人。

内阁终于上台了

就在退休前一个多月，何香健应邀访问了鸿海集团和其他企业。回国后，他总结道:“我们应该学习欧美的管理体制、日本的精益生产、韩国的改革创新和台湾的企业文化。”

何翔建对沃尔玛和杜邦的治理表示钦佩。他经常说，许多美国公司不知道谁是大股东，但他们经营得很好。“公司的运营不能完全依靠大股东。中国企业未来也必须朝着这个方向发展。”

老板何打算培养，这在美国是很有名的。“他跟了我们好几年，帮了我们好几年，看了我们好几年。”。

方洪波于1992年加入美的，并担任美的内部杂志的编辑，撰写优秀的文章。

他的书《很难登上天空》展示了他的才华和远大抱负。“我们来到了生长道路上最陡峭的一段:悬崖展现出最强烈的姿态，爱上了山峰；悬崖释放出温暖的情感，粘在山谷上；风带走了所有的热情，感动了群山；这次陡峭的攀登威胁到了蜀道上登山者的生命。我们向往高峰，但道路的过程充满艰辛...在未来的十字路口，我们只能选择前进和攀登。”

1994年和1995年，方洪波陪同何香健考察市场。他的勇气和洞察力让何翔建对此有了不同的看法，他回来后得到了提升。1997年是方洪波的第一年，当时美的遭遇了一场严重的危机，其空转移业务跌至谷底。何香健极力争取舆论，开始利用方洪波来负责美的空转让国内销售业务。

方洪波上任时，春兰排名第一，华宝排名第二，格力排名第三。然而，美的空音调销售正在下降，排名全国第六。

方洪波大胆提出了“变销售为营销，变生产为顾客需求”的思想。这两项改革改变了这个乡镇企业，它一上市就被外界嘲笑为“一辆三轮车，在高速公路上行驶”。1998年，全国空调整战拉开帷幕，方洪波组建的营销大军前冲后突，空调整销量位居前三，达到90万台，增长率达200%。美的奠定了its/き

2004年后，在方洪波的领导下，美的对华菱、荣事达、小天鹅实施了一系列并购，完成了美的冰箱和洗衣机的产业布局；它还促进了美的与日本东芝和美国开利的合资与合作，使美的制冷设备业务日益国际化。

去年，美的集团的总收入超过1400亿元，方洪波的制冷设备收入超过900亿元，占整个集团收入的60%以上。

在美国高管眼中，方洪波做事思路清晰、大胆。去年以来，家电市场进入衰退，方洪波坚决贯彻何香健由“规模导向”向“利润导向”转变的思路，铁腕裁员3万多人。

凭借壮士断腕的决心，方洪波彻底推动了美的电器的战略转型。为了提高盈利能力，今年上半年，美的将其产品型号从去年的2.2万个减少到1.5万个；洗衣机部门削减了低贡献和低损失的客户，客户优化率达到48%；投入9亿元推进质量整改；将出口业务的重心从海外转移到本地运营。

系统的力量

管理大师彼得·德鲁克(Peter drucker)说，对一个企业领导人伟大的最后考验是他能否选择一个优秀的接班人，并自愿退出企业，以便他的接班人能够继续经营和管理企业。

然而，大多数领导人可能陷入对权力的深深迷恋中，无法自拔。对于企业家来说，企业不仅是他们一生的见证，也是权力、地位和荣誉的象征。

何翔剑挥了挥衣袖，用“三不”证明了自己的信任和冷静。事实上，何香健能够安全地移交管理权力，并且对公司内部系统的平衡充满信心。一方面，他分权，允许管理层充分享有自主权。另一方面，公司的财务系统相对独立。总经理和董事可以签署和批准各自的定额文件，但结算由财务部统一进行。也就是说，管理层看不到现金。“现金不能满足，收支两条线。”这套做法来自日本家电企业。

此外，何剑锋还将作为大股东代表出席美的集团董事会。

董事会赋予方洪波三大任务:第一，技术创新加强研发，改善产品结构，增加产品附加值，从而提高美国的整体盈利能力；第二，通过精细化管理，公司的管理结构更加高效和科学，进一步提高效率和降低成本，包括内部资源的协调，如何提高市场的管理水平，以及品牌的推广；第三，国际化战略。美的已经完成了海外市场的布局。目前，它在海外有七个生产基地。同时，它计划在未来3-5年内将自有品牌的比例提高到30%-50%。

何香坚希望他的继任者能继续他的务实和低调，“只求推美”。

何香健

1942年出生于广东顺德。

1968年，他带领23名居民集资5000元，成立了北郊公社塑料生产小组。

1980年，他开始制造风扇，并进入家电行业。1985年，他开始工作/换工作。

1992年，美的集团成立，内部股份制改革。

1993年，美的集团在深圳证券交易所上市，成为中国第一家乡镇企业重组的上市公司。

1997年，集团推进事业部制改革，为集团“二次创业”奠定了坚实基础。

1999年，职工持股制度在全集团推行，促进了产权和分配机制的改革。

自2000年4月以来，他一直担任美的控股股东董事长兼总经理，后来又担任董事会主席。

2009年8月26日，他辞去美的电气董事长兼董事职务，由原副董事长兼董事会主席方洪波兼任董事长兼总裁。

2012年8月25日，他辞去美的集团董事长一职，美的电器董事长方洪波接任集团董事长。何香健仍是美的集团的控股股东。

保罗

1967年出生于安徽省枞阳县。

1987年至1992年，他在湖北十堰东风汽车(600006)制造厂(中国第二汽车)工作。

1992年，他在顺德辞职，在美的总裁办公室工作。

1996年，他担任市场部主管。

1997年，他成为美的集团空分公司国内营销公司的总经理。

2000年，他担任美的集团空分公司总经理。

2001年，他担任美的集团副总裁。

2009年，他担任美的电气董事长兼总裁。

2012年8月25日，他接任美的集团董事长。

观点

美的集团高级副总裁黄晓明:

“何总的思想一直是比较开放的”

美的集团创始人何香健不再担任美的集团董事长，完全交给职业经理人和经理人，这有利于美的清晰的治理结构和现代企业管理制度的建立。

1997年，美的建立了事业部制，推动了职业经理人的管理模式。今天，它已经非常成熟，其中包括:第一，企业的产业规模已经从20亿销售突破到1500亿销售，形成美的建立一个基于白色电力的产业集群；第二，基于分权管理和授权管理体制下的事业部制和绩效管理的制度和文化为这一调整奠定了基础。第三，职业经理人团队非常成熟，现有董事会的核心管理层已经在美国工作了10- 20年，实现了团队具有高度统一的企业战略和管理运营能力。

贺总经理从一开始就希望把美的建设成为一个治理机构清晰、市场化程度高的企业模式。经过十多年的发展，这已经成为理所当然的事情。2009年，美的电器董事长的变动是最明显的节点。从2004年底到2005年初，美的在2008年收购了华菱和小天鹅。何先生没有担任这个小组的主席。在我国《企业法》和私营企业的意识中，认为董事长是企业的所有者，一般由创始人或家族成员担任。然而，何先生始终以开放的心态，经常研究一些国际化企业的管理和治理经验，高度尊重西方模式，这也是何先生十多年前深思熟虑、精心安排的结果。