专访山东重工董事长谭旭光：实体经济需要资本助力

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他曾两次被中央电视台评为中国年度经济人物，但现在，一系列漂亮的跨国并购让他在国际资本市场上声名鹊起。 作为山东重工集团(以下简称“山东重工”)的董事长，谭旭光有一个秘密。他从不轻易给任何人看，只有真正了解他的人才知道。这个秘密隐藏在他的一句话中:“山东重工力争在2020年达到3000亿，进入世界500强。”如果和“我还有九年就要退休”放在一起，他的秘诀可以解释为:在我退休之前，我一定要把山东重工带入世界500强！三次海外并购使他出名了。以他的毅力，他怎么会愿意把这个任务留给下一任继任者呢？面对国内经济增长放缓的背景，这是一个不利于企业发展的因素，但他认为这是一个好机会。因为他已经做了他通常的功课，银行“躺着”有足够的现金，并且五个商业部门的订单相对于市场已经上升。谭旭光最关心的是山东重工的国际化战略，以及如何使山东重工及其柴蔚集团快速实现国际化。 外界对的评价是，他是一个充满激情的企业家，被称为“谭大胆”；谭旭光对自己的评价是:“我是一个追求职业梦想的人。” “资本是实现全球资源配置的纽带” 今年十一长假后的第一个工作日，山东重工柴蔚集团召开了“走出去——柴蔚集团国际化大会”，谭旭光董事长发表了“全力为集团走出去开启新征程”的演讲。 2005年，湖南火炬的重组使谭旭光在中国闻名。此后，并购继续走向国际市场:2009年1月，柴蔚集团收购了具有100年历史的法国博杜因公司；2012年1月，它收购了世界豪华游艇制造商意大利费雷蒂集团；2012年9月，它又斥资7.38亿欧元收购了德国凯奥集团。跨境M&A让谭旭光成为欧洲乃至全球资本市场的名人。 “柴蔚的品牌价值突然升值了50亿人民币。现在我知道柴蔚集团在欧洲，我知道谭旭光。”谈到法拉帝和凯傲集团的并购，谭旭光自豪地告诉《中国经济周刊》。 从潍柴动力(000338)上市到宝都因、法拉帝、凯傲集团的三次并购，尤其是法拉帝、凯傲集团的战略重组，谭旭光说他真正了解资本背后的力量，并总结出四句话:了解资本、抢占资源、扩张资本、领先技术。 就中国而言，经过30多年的改革开放，中国最大的成功之一是成为世界上最大的制造国，但最大的缺点是成为了世界加工厂，支柱产业和产品都缺乏核心技术和全球品牌战略。 基于对全球化的深入思考，谭旭光认识到企业国际化最终体现在全球资源配置上。"全球资源配置的真正实现仍然基于资本." “在山东重工成立之初，我们就确定了国际化战略。国际化的内容是拥有核心技术，具有全球竞争力，实现可持续发展，进入世界500强。”谭旭光清醒地意识到，要成为一个全球品牌，不可能一个一个地销售柴油发动机。 “国际化之路必须从一般贸易跳跃到利用资本控制全球资源。如果我们在自己家里建立一个品牌，可能需要30或40年。但是，当我在适当的时间、适当的环境和适当的机会下控制全球资源时，我的优势和外国控制资源的优势将形成协同效应，这将大大缩短我实现战略目标的时间。”谭旭光毫不掩饰他的全球扩张计划和实施路线。经济危机是全球并购的好时机。无论是2009年初对拥有100年历史的法国发动机制造商baudouin的收购，还是今年1月对世界豪华游艇公司Ferretti Group的收购，以及9月对德国凯奥集团的收购，三次跨国并购，山东重工柴蔚集团基本上都选择了每次都进入各国经济的最低点，准确把握并购的时机，这一点， ”我在2004年12月4日发出了即将到来的全球金融危机的预警有些人可能会想，我怎么会这么容易预测。2007年年中，我去了欧洲和美国，看到那里的资本市场已经进入疯狂阶段。即使在香港，即使他们摆摊卖报纸，他们也在买卖股票。结合我在1997年和1998年经历的东南亚金融危机，我对新的金融危机发出了预警。” 所以从2007年开始，谭旭光决定停止集团所有纯粹的大规模投资，集中精力变现资金，提高现金流量，进行并购。“如果你想出去，你必须有钱有势。当别人付不起时，你可以开枪。” 谭旭光在判断企业发展好坏的标准上有一个观点:“看企业不是看繁荣时期，而是看谁是经济萧条中的强者，世界500强企业是在经济萧条中发展壮大的。在繁荣时期，每个人都看不到优点和缺点。当经济衰退时，对于有优势的企业来说，他们会开始战略性的并购，聚集优势资源，成为企业巨头。”谭旭光认为，经济危机是一种市场手段，也是企业并购重组的大好时机。在经济危机中，资源集中在优势企业，这是一件好事。 自重组收购湖南火炬以来，山东重工柴蔚集团对外并购采用现金方式，几乎没有从银行获得贷款。对此，谭旭光认为，柴蔚集团并不依赖财务杠杆来实施海外并购。财务杠杆依赖于银行贷款的高额，这意味着为银行工作。 据报道，从潍柴动力(02338.hk)在港上市到去年，柴蔚集团的税后利润总额超过300亿元。除了投资150亿元建设工业园区外，银行还保留了100多亿元。“对于德国凯绍集团的收购，我们完全使用活期存折进行收购，收购资金完全是企业自有资金。可以毫不夸张地说，以我们现有的资金，再收购一家凯傲是没有问题的！”谭旭光大胆地说。 作为一名成功的全球M&A斗士，谭旭光有一个成功的秘诀:关键是要建立一支具有国际水平的资本运营团队，而这个M&A不能踩在“地雷”上。“外国公司在与中国人谈判时经常埋下‘地雷’，而中国企业在海外并购中的失败就是由这些‘地雷’造成的。近年来，我们在这些领域积累了很多经验。我与全球五大银行和五大基金进行了谈判，并从彼此的游戏中学到了很多东西。” 海外并购最大的困难是文化 谈到海外并购，谭旭光认为最困难的是文化整合。当谭旭光第一次与法拉帝团队见面时，他向他们讲述了柴蔚集团“责任、沟通和宽容”的企业文化理念。法拉帝说，他非常赞同“沟通和宽容”的文化，但忽略了“责任”。他们认为自己的利益是第一责任。虽然已经收购了很多海外企业，而且经常出国旅游，但谭旭光仍然不适合吃西餐，每次去欧洲，他都会带一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化，包括语言交流、生活环境、思维方式和做事方式等。文化融合既困难又重要。 “文化融合不是一种文化与另一种文化的融合，而是共同提炼出一种适应群体全球化的新文化(300336)。”谭旭光告诉中国经济周刊。 谭旭光说，海外并购必须有人才。为此，山东重工柴蔚集团近年来引进了近百名海外人员。“我们希望在5年内让20%的外国人才进入各级管理团队，而我们的团队是真正的全球管理团队。” “购买设备不如购买技术，购买技术不如购买人才。”谭旭光向世界大规模引进高端人才，建立了熟悉海外背景和国际行业规则的专业人才引进团队，瞄准世界三大企业总部、技术研发中心和行业顶尖人才聚集场所，进行专业、正规的招聘。从美国、法国、德国、日本等国家引进海外高端人才68名，其中4名入选国家“千人计划”，9名入选山东省泰山学者海外杰出专家。同时，利用自身资源，利用集团内部的博都因、法拉帝等海外产业平台，实现了团队式海外人才引进。2010年，26名法国高端人才被一次性聘用。 根据集团的战略需要，山东重工为每一位引进的高端人才搭建了一个职业平台，提供重要岗位，组建专业团队，配置优质资源。山东重工柴蔚集团投资20亿元建设国内一流的全球R&D中心，并成立了新能源、电控、动力总成等7个前沿技术研究机构，均由海外高端人才引领。李大明，加拿大出生的中国硕士，现任电子控制技术研究所所长。他带领一个近百人的研发团队，在中国成功开发了第一台高压共轨电控系统ecu，打破了中国长期依赖进口发动机电控核心技术的局面。“这终于成为我们自己的核心技术。这次我们收购了凯傲集团，获得了400项专利。此外，还有100多名拥有30多年工作经验的R&D员工。” 对于R&D投资的这个说法，谭旭光相当清楚:“企业运作是一个组合拳击。如果没有技术国际化，营销国际化就无法实现。”国有企业如何留住人才关于国有企业高管的薪酬制度，谭旭光认为国际化与国有企业的制度和机制仍有许多不相容之处。 “如果下面的收入总是低于我们的，我们的企业就没有希望了。我们的定价原则是市场价格，这个人会得到他在市场上所值的钱。至于我，一年值四五十万或者五六十万，而且媒体也报道说是一百五十万，所以我必须交出来。当我从一家上市公司拿到它的时候，我必须把它交出来。我认为这是未来国有企业的一个大问题。国有企业最终无法留住高层次的管理人才。这是一个核心问题，必须打破这一问题。”谭旭光告诉中国经济周刊。 何表示，收购公司后，集团为公司聘请了新的ceo，当时设定的年薪为120万欧元，即1200万元。这是在国外雇佣首席执行官的市场价格，还有奖金，这是在国外规定的。 谭旭光承认，首席执行官的薪水是他的10倍以上。“我们是国有企业，这是两种不同制度之间不可避免的区别。我们不能用我们的标准来衡量和要求它们。如何在两种制度机制下实现顺利整合，是我们面临的一大挑战。”上一页12下一页