专访赵富高：保险公司的信誉是“赔”出来的

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浦东新区葛洲坝(600068)大厦是四大国有商业银行控股的首家寿险公司——建新人寿保险有限公司(以下简称建新人寿)的总部。

作为一名从银行转制为保险公司的高管，赵曾担任中国建设银行四川省分行行长(601939)、中国建设银行总行个人存款投资部总经理、中国建设银行股份有限公司(以下简称“中国建设银行人寿”)行长。作为多年保险“旁观者”的赵，以其丰富的理财经验，对保险市场的巨大变化做出了自己的思考。

“善于转移病人不是天生的。”赵上任伊始，就把合规管理放在了突出位置。他认为，缺乏严格的风险管理和内部控制制度是保险公司最大的操作风险。

与此同时，赵提出“服务第一”，并通过一系列服务创新措施，在过去的一年多时间里，建行人寿保险从业务开始时的“保费负增长”上升到今年前三季度的“同比增长近六倍”。

近日，国家商报记者(以下简称nbd)专访了保险行业“新人”、银行业“老手”赵。

谈论诚信:索赔必须付出痛苦

Nbd:建行人寿去年在上海上市一年多以来，保费收入已从负增长逐步跃升至目前同比增长的近6倍，远超同业增速，在中国61家寿险公司中排名第19位。回顾过去一年左右，你有什么经历？

赵:从外界来看，银行是有很多优势的保险公司，至少他们对银行比较熟悉。就我的工作实践而言，如果一家银行保险公司的战略定位和管理模式不正确，它可能不会发展。银行是保险公司，它们自然不会得到渠道的认可和客户的青睐，或者应该通过自己的努力获得认可。从数据来看，从去年6月28日股权转让完成到9月30日，我们的保费收入是负增长。到去年第四季度，我们的增长速度也非常缓慢。今年的快速发展归功于渠道和客户的认可。

从过去几年的发展来看，保险业仍然存在很多问题，其中保险公司的社会形象可能并不好。为什么？据监管部门总结，保险行业存在“拒不赔偿”、“误导销售”、“盲目投资冲动”等现象，影响行业声誉。究其根源，是忽视了保险公司的核心企业文化——在“做保险”过程中的诚信。如何诚实？让我给你举个例子:一个客户给我们的儿童保险投保。后来，这个孩子得了一种罕见的疾病。根据合同规定的保护范围，此病不在索赔范围内。这个行业和医学界存在争议。“这是公平合理的，而且是合理的。”在我们接手之前，这个案子总是被拒绝赔偿。最初，如果客户想得到一半的索赔，那就太好了。我要求全额索赔，如果保险金额是100，000，我将损失100，000。这是一个诚信的问题，我们的理念是“牵手一次，关爱永远”。如果你遇到这种补偿，你应该从客户的角度考虑。如果索赔得到解决，应该及时付款。

“银”与“担保”的磨合:这个过程是长期的

Nbd:经过一年多的运营，建行人寿保险与建行分行的磨合已经基本完成了吗？

赵:还没完呢。在建行有分行的五个省份中，部分市县没有设立自己的分支机构，也不是所有的分支机构都与当地建行网点合作。我们的合作正在逐步推进，因为消费者对公司的认可正在逐步形成，我们的价值观和理念的普及也是一个渐进的过程。

Nbd:建行寿险股东增资结束了吗？

赵:最近的增资已经中国保监会批准，正在办理工商变更登记。经过本轮股权转让和增资后，中国建设银行、中国人寿保险股份有限公司(台湾)、社保基金、建行投资、上海锦江国际投资管理公司和上海华胥投资公司的持股比例分别为51%、19.90%、14.27%、5.08%、4.9%和4.85%。

Nbd:作为中国建设银行控股的保险公司，建行人寿从一开始就站在“为客户提供一站式金融服务”的平台上。结合您在银行和保险机构的工作实践，您能谈谈“银行”和“保险”的深度融合给建行带来的优势和劣势吗？

赵:其实，银行保险公司也有自己的弱点。例如，银行部的保险公司是一个“新人”，错过了代理高速发展的时机。

又如，银行保险公司可以与之合作的银行数量很少，但其他保险公司的渠道可以遍布许多银行。我记得去年股权变更刚完成后，我们在非建行渠道的银行渠道很“冷”，保费收入一度陷入负增长局面。当然，与其他中小保险公司相比，我们毕竟还有一个稳定的渠道。

应该说，银行和保险的深度融合可以进一步满足客户的需求。如何将保险融入银行的业务流程，是我们需要思考的一个重要命题。一般来说，客户不仅需要财务规划，还需要保险保护。如何在财务规划的同时实现保险的配置和销售，需要我们在实践中深入探索。

事实上，在当前的产品体系建设中，我们试图将银行产品和保险产品结合起来。今年推出的“龙兴无忧联名卡”是银行产品与保险产品相结合的重要尝试。接下来，计划尝试将保险服务嵌入银行网点。

营销制度创新:试行“一小时员工制”

Nbd:建行人寿保险在银行销售的保险产品与市场上其他公司的保险产品有什么不同？

赵:差别是很明显的。以分红保险为例，一般的保障水平是支付保费的2-3倍，对我们来说是10倍，高的可以达到30倍(主要是指航空空意外险)。回到保险保护，保险公司称之为专业。Nbd:据了解，建行在营销体制改革方面有一些新的思路和探索。有哪些具体措施？如何帮助提高营销团队的业务水平？

赵:我们在这方面做了一些积极的探索。我们设计了两个系统，目前正在江苏和广东的一些机构进行试点。至于效果，还需要一段时间才能看到。主要的创新是我们实行了“双重身份制”，即我们给营销人员每人每天一小时的“员工制”，然后销售业绩仍然按照代理商的“佣金制”来计算。这种新的管理模式借鉴了我们股东的管理模式，对其进行了创新，并为我所用。

通过该系统，我们可以为营销人员提供“五险一金”，从而增强营销人员的归属感，保持营销人员的热情和活力。我们认为，这次试点成功与否的检验标准是“增人增效”。“增加人员”意味着代理团队应该发展，“提高效率”意味着代理的生产率应该提高。