企业教父缔造 “增长的品质”

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在创业之初，他不想要太多的董事会成员，也不想让管理层和决策层之间有太多的重叠。他说:如果讨论这件事的人太多，做事情的人必然会少。

当行业处于寒冬时，他平静地说:其实，春天和冬天是相对的。地球上有些人过冬，有些人过夏天。这个行业也是如此。

他拥有最高学历，西北工业大学博士学位，并获得了中国和意大利企业家的最高荣誉——袁企业管理金奖和莱昂纳多国际奖。

在中国企业家的行列中，有人说他是刘传志和张瑞敏的结合体。他善于说教，对企业进行精细化管理，增强企业影响力，同时强调企业文化精神的软实力。

他就是中联重科董事长詹春信(000157)。在工程机械行业扮演教父般的角色，并在海外实施大量并购。字符文件

詹春信，1955年4月出生，博士，研究员，中联重科董事长、党委书记。在20年的企业管理中，詹春信领导了中联重科，使一家由工业技术发源地的国家级研究所转型为中国工程机械龙头企业和世界第六大工程机械跨国公司。

他被授予2012年中国海外投资年度人物和2011年中国经济年度人物。他被评为湖南新型工业化十大领军人物之一，改革开放30年来对湖南的杰出贡献者，中国杰出明星企业家，新世纪中国改革风云人物(002280)，全国机械行业明星企业家。

精彩的谚语

“中联重科的1000亿企业可以看到和触摸到”

五年前，建立一个1000亿美元的企业是我们的梦想。现在我们可以说，1000亿美元的企业是看得见摸得着的，我们的目标是2000亿元和3000亿元。

“企业害怕走得更远。”

创业精神，除了学习、创新和毅力的精神外，还具有敬畏的精神。企业家必须害怕法律和市场，这样企业才能走得更远。

“越本地化，越国际化”

中国企业要想开拓海外市场，就必须遵循国际规则，融入本土文化，成为本土企业。一个企业越本地化，它就越国际化。在这个过程中，我们考虑自己融入世界的心态和态度，“宽容、分享和责任”是我们需要掌握的三个关键词。

不断变化和创新

——科研院所转型的模式

二十年前，中联重科还是一家研究机构，主要从事中国工程机械(600984)和工业技术的研发。任命詹春信为工程机械研究所副所长；20年后，中联重科实现了从“研究所到企业”、从“股份制上市公司”到“全球公司”的跨越式发展，詹春信成为“中国工程机械”的中坚力量。

蝴蝶变化的背后是变化的力量；变革的驱动力是詹春信。

在计划经济向市场经济转型的时代，机械工程学院依靠国家每年400多万元的拨款来维持运营，逐渐陷入了“拿着金饭碗不吃饭”的困境。时任机械工程学院副院长的詹春信意识到，由于科技与市场严重脱节，科研成果难以转化，传统的科研院所体制已不能适应市场经济的要求。

因此，37岁的詹春信带着7名技术人员，借了50万元成立了中联重科。随着“一院两制”的新模式和市场化生存发展的新路径，他推出了第一款适销对路的产品——混凝土输送泵。到1993年，改革初见成效，公司实现产值400万元，利税230万元。

当研究院成为一个企业和股份公司，然后在千禧年成功登陆深圳主板时，詹春信把自己锁在酒店房间里哭了一次。

哭过之后，变化的步伐依然铿锵有力。2005年，詹春信引入联想弘毅作为战略投资者，使中联重科形成了多元化股权、科学治理结构的跨国经营体系，进一步解放了生产力。中国科技部部长朱立兰和徐冠华曾评价中联重科是科研院所和国有企业改革的成功典范。

事实上，詹春信的创新不仅仅在于制度。就科研和创新投资而言，中联重科每年将5%-7%的销售收入用于前瞻性技术、核心技术和通用技术的研发。凭借公司强大的创新能力和多年的知识产权强化能力建设，中联重科的知识产权工作自2011年以来呈现爆炸式增长。

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