谢康：代工仍是中国制造的比较优势

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近年来，广东制造企业面临的国内外市场和经济环境越来越复杂，推动产业转型升级迫在眉睫。产品是质量的基础，是转型升级的标准，是企业持续经营发展的途径。随着消费者经验的积累，消费者行为更加理性和成熟，企业之间的竞争已经从产品竞争转向质量品牌竞争，再到品牌声誉竞争。

中山大学信息经济与政策研究中心主任、教授谢康在“广东工业质量品牌建设与广东优质制造活动建设”启动仪式上，分析了当前中国制造业面临的挑战和比较优势，以及优质制造企业的品牌培育之路。

中国制造企业面临三大挑战

《赢周刊》:中国制造企业目前面临哪些挑战？

谢康:中国制造企业主要面临三大挑战。首先，劳动力成本上升了。其次，流动性在不断改善。员工经常辞职，给企业发展带来困难。第三，新价值观的挑战。大量90后涌入主要劳动力市场，如何管理90后是一个重大挑战。

《赢周刊》:面对这些挑战，制造企业应该如何应对？例如，过去一线工人每月800-1000元的劳动力成本上升，现在甚至上升到4000-5000元。

谢康:关于劳动力成本上升的挑战，我们可以看到发达国家正在走什么样的道路。一是提高工业自动化水平。劳动力成本的上升迫使企业追求更高的劳动生产率，其中之一就是工业自动化。欧美和发达国家的工业化自动化水平不断提高。除了劳动力成本，工人罢工还导致企业经理更喜欢机器来代替人，因为机器不会罢工。中国劳动力成本的上升使得我们有必要投资工业自动化。然而，工业自动化不是整个过程的自动化，而是某个生产环节的自动化。例如，在包装环节，一家企业投资100多万元建设了一条包装生产线，可以在7个月内收回成本，因为200多名包装工人可以换工作，这就是自动化。

第二，提高管理效率。原来一个人做一份工作，现在一个人做三份工作，却支付两个人的工资，这是发达国家和跨国公司提高管理效率带来的劳动力成本的抵消。

第三，提升产品附加值，如通过研发过程提升产品附加值。此外，要抓住产业转移、供应链协调、人力资源外包、全球协调等机遇。

就战略而言，企业降低成本有三种常规战略。第一是简化产品，减少零件数量，减少零件差异；第二，通过重新设计产品来降低单位制造成本；第三是外包，将一些生产环节外包给其他生产环节。

《赢周刊》:许多企业报告称，20世纪90年代后的新价值观往往导致高辞职率。如何应对高流动性的挑战？

谢康:对于新价值观的挑战，我们可以从他们当中挑选几个骨干，结合到基层管理和选拔中去。

我们有三个最佳策略。第一个是标准化，这意味着尽可能标准化所有可以标准化的东西，标准化产品、服务甚至质量。第二个是过程，这意味着所有可以转化为过程的东西都是按照过程来处理和管理的。还有一个动态的激励机制和制度文化。外贸出口和新的销售人员是经过两三年的培训才挖出来的，他们最容易在两三年内换工作，因为企业提供的报酬低于或不能满足于外部市场提供的报酬。

如何实现这三个策略？加强岗位操作和技能培训。我们不应该低估对后处理的控制。事实上，这是提高产品质量的重要策略。

事实上，降低运营成本是品牌之路的一项基本技能。如果我们的管理成本、生产成本和运营成本不能得到加强，品牌和质量就不会提高。质量和成本总是孪生的，也就是说，高质量会带来高成本，而高质量和低成本是不可能实现的。因此，我们只需要达到消费者满意的高质量，我们不能要求无限的高度，同时，我们需要将成本降低到最低，所以我们需要加强成本运作。

寻找中国制造业的比较优势

《赢周刊》:中国制造业的比较优势是什么？

谢康:以联想、海尔、华为、中兴和富士康的数据为例。2007年，联想的销售收入为198亿元，海尔为154亿元，华为为100-120亿元，中兴为50亿元，富士康为700亿元。联想的净利润为0.3%，海尔为1.4%，华为为4.9%-5.9%。在正常情况下，品牌收入应该高于贴牌生产。这说明，在中国的禀赋和资源条件下，我们更擅长贴牌生产，但没有品牌优势。这是我们的比较优势。

此时，中国品牌该何去何从？中国最喜欢制造和组装，而高端R&D领域在国外。以制造业为基础，中国希望向两边扩张。这是我们的发展道路。如何发展这一点？在中国企业界，存在着“倪刘之争”。

倪光南是中国科学院著名院士。他当时是联想的总工程师。他希望联想先做研发，争取高端，再投资研发后带动产品附加值，从而提升中国企业的竞争力。他希望联想成为高科技领域的领先企业。柳传志主张联想应该先卖电脑，先代理销售品牌电脑，先赚钱后制造，最后投资研发或购买别人的品牌。这两个人代表了企业发展的两种不同模式的选择。中国企业几乎无一例外地选择了刘的道路发展模式。联想收购了ibm的个人电脑，事实上，它也掌握了销售能力和研发能力。

高科技产业的发展道路，从半导体到最后的消费者，我们只能从这个过程中的某个环节寻求突破口，而不能在整个产业链中寻求整体优势。现在中国已经进入模仿和应用阶段，仍然无法实现原创和主流创新。加工贸易的创造转化为模仿和应用创新，主要有两个挑战——原材料和产品标准的挑战，因此有必要建立产品标准和质量标准。模仿创新与创意相结合构成了我们品牌道路的选择。

打造一个好的供应链品牌

《赢周刊》:企业如何利用产品塑造品牌？

谢康:产品是品牌的核心，品牌的一个非常重要的机制就是自由联想。例如，饮料、洗发水、手表、汽车品牌、消费者都具有外观、耐用性等产品属性。牙膏、运动鞋、随身听和其他品牌都发现，消费者在固齿、药用价值和清新口气方面也有关联。

英特尔不是终端消费者品牌。英特尔不生产电脑，但电脑上通常有英特尔标志。因为英特尔是计算机核心的“心脏”，而这个“心脏”决定了操作质量，那么它就可以形成一个品牌。英特尔是供应链品牌的核心代表。

《赢周刊》:我们如何打造中国供应链品牌？

谢康:中国质量制造商供应链的品牌路径可以分为四个步骤。首先，进口替代是供应链品牌的溢出效应。杭州有一家从事减速器的公司，定位为进口替代品。国际大品牌要价很高。通过模仿和学习，这家公司也处于中国的高端。虽然质量不如国际品牌，但价格优越，国内同行质量最好，逐渐在减速机领域形成了自己的品牌。

第二，品牌价值资本化。许多企业在开始时缺少订单和现金，在接到订单后又缺乏管理。经过一定程度的管理，他们最缺人才。建立一个完善的管理团队实际上是走品牌之路的核心。企业需要制定一套绩效管理和激励机制。通过绩效考核，确定3-5年的岗位目标、联动目标和中长期上市目标，实现整体品牌价值的资本化。通过资本市场建立品牌是许多中国供应链企业梦寐以求的道路。作为一个品牌，它也需要资本市场的帮助。

第三是在供应链中形成独特的竞争优势。东莞有一家电子行业的覆铜板生产企业，排名世界第三。覆铜板是将不同的电路压在非常薄的板上，是电子制造业的基础产业，也是供应链中的一环。此外，排名前两位的公司都是大型跨国公司，其次是专业公司。他们如何构建供应链品牌？

第四，打造中国优质供应商的集体品牌。gmc现在做的是一个集体供应商品牌。Gmc为新的和更广泛的商品的推广制定标准。虽然有些企业不在gmc系统内，但这也是有意义的。因为有一个参考标准来保证质量。

赢得周刊:生产运作过程的管理是通过精益实现的，要控制成本，首先要控制采购成本，因为企业不可能通过降低员工工资来降低成本，那么制造企业应该如何降低采购成本呢？

谢康:任何供应链品牌或终端品牌都有一个共同的管理手段，那就是建立一个持续降低采购成本的机制。这个机制的核心是什么？首先，采购和采购应该分开，即定价的人和部门不能决定数量，定价的部门和个人不能决定价格。在过去，采购部门和买方可以确定数量和价格，所以采购成本必须相对较高。第二，建立供应商质量审核体系，类似于gmc，有一个标准。这些标准是共同确定的。第三，持续降低成本的制度，或持续提高效益的制度。

这三种机制是中国企业制造的核心。我们没有能源和原材料的优势，但我们只有制造优势。成为终端品牌的成本特别高，但成为供应链品牌具有比较优势。富士康是一个供应链品牌，已经成为“代工之王”。

中国质量制造商供应链的品牌定位不是像英特尔这样的全球品牌，目前主要是行业品牌或产品链品牌。例如，一个螺丝做得很好，每个人都说我的产品很好，因为它用的是谁的螺丝。这是一线品牌。

许多企业越来越重视供应链的整合。终端品牌希望整合有价值且高效的供应商。作为这样的供应商，制造企业嵌入这些终端品牌供应链的整合是未来十年中国的大趋势。事实上，我们需要站在哪一边，不是这边就是那边。关键在于如何打造供应商品牌。

总之，中国高品质制造商的品牌之路是打造一个好的供应链品牌，参与终端品牌的供应链竞争。